一、何为SAP？

这个问题对于初学者很容易与ERP进行混淆（想当初本人初次接触的时候就傻傻分不清。。。），言归正传我们来看看官方的解释：SAP（Systems, Applications and Products in Data Processing）是全球领先的企业管理软件解决方案提供商，成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫。作为全球最大的企业应用软件公司，SAP为188个国家的超过44万家客户提供服务，涵盖了98%的《财富》500强企业（个人理解：SAP既指公司也指其软件系统，可以通俗的理解为SAP公司开发的一款ERP软件，是企业数字化转型的神经中枢，国内同类型产品常见的金蝶和用友）

其核心产品包括如下：

1. ERP系统（SAP S/4HANA）：新一代智能ERP套件，支持财务、供应链、制造、销售等核心业务流程
2. 客户关系管理（SAP CRM）
3. 供应链管理（SAP SCM）
4. 人力资源管理（SAP HR）
5. 商业智能平台（SAP BusinessObjects）

涉猎各行各业，比如制造业、零售业、金融业及医疗行业等，通过标准化流程+实时数据分析，驱动运营效率与战略决策提升。

二、何为PS模块？

关于这个问题我们首先了解一下SAP系统包含哪些核心的模块：

1）SD（Sales and Distribution）销售与分销：主要用于管理企业销售业务全流程，核心在于SO管理、客户&信用、产品&价格、交货&物流、发票&收款（具体内容感兴趣的小伙伴可以自行上网学习），通常对接的外围系统是CRM（Customer Relationship Management），涉及到的核心业务建设包含LTC及LTO

2）PS（Project System）项目管理：主要用于项目型企业针对项目全生命周期的管理，涉及从计划、预算、执行到结算的整体建设，其核心在于项目结构、项目计划、项目预算、项目执行、项目关闭、项目报表等内容的管理，通常对接的外围系统有P6、PMIS、PMS等项目业务管理型软件，咳咳。。多插一嘴（当你选择了PS这条路后就要做好万花丛中过，雨露皆沾的思想，因为相比较其他模块，PS从业者需要对其他模块都要有所了解，内容相对来说比较零散，引用业内经常调侃的一句话：PS模块就像个‘社交困难户’，和其他模块集成的时候，总是状况百出，沟通成本高得离谱）

3）MM（Material Management）物料管理：主要用于企业采购、仓储及物流的管理（与物料相关的所有业务流程），是企业供应链管理的重要组成部分，其核心在于物料主数据、采购、库存、发票&付款等内容的管理，通常对接的外围系统有SCM、SRM、WMS、TMS等与物料管理相关的软件。

4）PP（Production Planning）生产计划管理：主要用于帮助企业对生产过程进行全面管理，确保生产活动高效、有序地进行，其核心在于需求管理、生产计划制定、物料需求计划（MRP）、车间作业控制、生产能力等内容管理，通常对接的外围系统有MES、PLM等生产管理相关软件。

5）FI/CO（Financial Accounting/Controlling）财务会计/管理会计：是企业财务管理的核心，FI主要负责记录、核算和报告企业的财务交易，确保财务信息的准确性和合规性，为企业外部利益相关者提供决策依据/CO则侧重于为企业内部管理提供决策支持，帮助企业进行成本控制、预算管理和绩效评估，两者核心分别是FI在于总账管理、应收账款管理、应付账款管理、固定资产管理及财务报表编制（如企业三大报表：资产负债表、利润表和现金流量表）/CO在于成本中心会计、内部订单管理、产品成本核算及利润中心会计等，通常对接的外围系统有金蝶、用友、Maycur、OA、差旅、BPC等财务管理相关的软件。

以上就是经常说的SAP中常见的五大模块（当然PS模块不算），除此以外还有很多其他模块，比如：PM、HR、IM、AM、CS等相对较小的模块（但是功能还是很强大也很全面，只是相较中国企业的管理方式应用的相对较少些，感兴趣的也可以尝试了解下~~）

总结：PS模块是SAP系统里专门用于项目管理的核心组件，与其他模块及外围系统进行有效的集成实现助力企业对项目进行高效规划、执行、监控和收尾的管理目的。

三、PS模块制造业企业建设思路

通过以上的说明作为小白应该对SAP及PS模块有了个大概的认识，那下面我们重点来看下针对制造型企业如何建设PS模块才能更好的贴切企业业务，帮助企业能够更好的管理项目。

1）制造型企业项目管理特点分析

• 复杂的产品生命周期管理：意味着项目跨度范围较广，WBS（工作分解结构）结构相对复杂
• 多项目并行与资源冲突：意味着项目计划及资源平衡较为繁琐
• 成本控制与财务集成需求：意味着项目结构与财务的集成要求及项目成本划分比较复杂
• 供应链与生产计划协同：意味着项目采购及生成计划与项目计划的关联性要求较高

2）PS模块核心功能适配分析

• WBS（工作分解结构）与制造BOM的关联设计：WBS及BOM应用介绍后续文章介绍
• 网络活动与后勤业务（采购&生产）的集成逻辑：网络、活动及后勤集成后续文章介绍
• 预算控制与实际成本核算机制：预算及成本计划介绍参照项目计划成本与项目预算设计思路
• 进度监控与MRP（物料需求计划）联动：项目进度参照团子大神项目进度计划管理，MRP介绍参照文章详细介绍SAP MRP

3）PS模块建设思路规划

基于生产制造型企业项目管理的特点及复杂性，结合PS模块本身的功能适配性，具体思路如下：

①梳理项目类型：根据企业当前业务特点梳理现有业务类型，区分出真正的项目型业务（通常业务类型划分：项目型业务、订单型业务及日常运营类业务），基于项目型业务清单根据业务类型对不同项目型业务进行分类规划，例如：

项目大类	项目大类描述	项目小类	项目小类描述	类型定义
SQ	售前项目	S1	商机售前项目	合同签订前商机售前类的项目
JF	销售交付项目	J1	整机/整线项目	销售交付给客户的整线、整机业务而建立的项目
		J2	增值改造项目	整线/整机项目客户验收后，发生的升级改造业务，与客户重新签订合同
		J3	增值服务项目	无投料的现场增值服务业务，包括：研发服务、调试服务等
		J4	销售样机项目	与客户签订试用合同，提供自制样机的业务
		JW	整体外包项目	以集团名义签单
		JZ	改造升级项目	年度质保大项目
JG	通用工装项目	JG	通用工装项目	生产通用工装
YF	研发项目	Y1	预研创新项目	研发新产品的项目
		Y2	产品迭代项目	研发旧产品迭代类的项目
		Y3	模块化平台项目	研发模块化部件的项目
		Y4	新技术项目	研发新技术的项目
		Y5	软件平台项目	研发软件开发平台的项目
		Y6	测试平台项目	研发测试平台的项目
		Y7	通用验证项目	研发通用验证的项目
TZ	投资项目	T1	基建项目	生产性设备、产线、厂房等投资建设业务
		T2	生产性技改项目	产线需要开展技术升级改造的项目
		T3	生产性零购项目	为各车间生产采购的零星设备，作为一个年度生产性零购项目
		T4	研发性零购项目	为国家实验室采购的零星设备，作为一个年度研发性零购项目

②规划各类型项目结构：这是一个复杂的过程，也是PS模块的核心要旨，既需要考虑业务实际管理的方式、也要考虑产品的特性还要兼顾财务的概算、预算、核算、结算的要求，通常情况下项目结构的划分思路有：

A. WBS结构规划通用思路：

• ​​自上而下分解​​：将项目按层次逐步分解为更小、更易管理的子项目或工作包。先确定项目整体，再分解为主要阶段或子项目，接着细分到具体任务和活动。如软件开发项目，先分为需求分析、设计、开发、测试、上线等阶段，再将开发阶段细分为前端开发、后端开发等任务。
• 遵循MECE原则​​：即相互独立、完全穷尽。各个工作包之间界限清晰，不重叠，且所有工作包组合起来能完整覆盖项目范围，避免遗漏或重复工作。
• 考虑管理需求​​：结合项目管理的实际需求，如进度管理、成本管理、资源分配等，确保分解后的结构便于进行各项管理活动。例如为便于成本核算，将成本相关的活动单独列为工作包。

B. CBS架构思路：

• 基于成本要素分解​​：按照成本的构成要素进行分解，如人工成本、材料成本、设备成本、间接费用等。以建筑项目为例，人工成本可进一步细分为不同工种（如泥瓦工、电工等）的费用；材料成本可分为水泥、钢材、木材等费用。
• 与会计科目关联​​：使成本分解结构与企业的会计科目体系相呼应，方便成本的核算和财务分析。这样在项目执行过程中，每一笔成本支出都能准确对应到相应的会计科目，便于进行财务管理和成本控制。
• 考虑成本控制重点​​：识别项目中的成本控制关键点，在CBS中进行突出和细化。对于成本占比较高或容易超支的部分，进行更详细的分解和监控。比如在电子产品制造项目中，芯片采购成本占比较大，可将其单独列为一个重要的成本分解项，并进一步细化到不同型号芯片的采购成本。

C. PBS架构思路：

• 以产品为导向分解​​：根据项目最终交付的产品或服务进行分解，将产品按照其组成部分或功能模块进行划分。例如汽车制造项目，可按照汽车的各个系统（如动力系统、底盘系统、电气系统等）进行分解，每个系统再进一步细分为零部件或子模块。
• ​​考虑产品的层次结构​​：反映产品的层次关系，从高层的产品整体到低层的零部件或子模块，清晰展示产品的构成和组装关系。这有助于项目团队理解产品的整体架构和各部分之间的关系，便于进行产品的设计、开发和生产管理。
• 与项目阶段结合​​：将产品的不同部分与项目的各个阶段相结合，明确在每个阶段需要完成的产品部分。比如在软件开发项目中，根据产品的功能模块和项目的开发阶段，将产品分解为不同版本的功能模块，每个版本对应项目的一个开发阶段。

示例如下：由于示例图片无法上传后续再看看如何补充

③编码规则的制定：通常项目编码的规则是按照项目类型（小类）+事业部/子公司编码+项目所属年份+流水码的方式进行规范，具体根据实际情况制定，示例如下：

项目编码
项目小类		事业部代码		立项年度		流水码
2位		1位		2位		4位
X1X2		X3		X4X5		X6X7X8X9

④项目阶段划分与成本费用匹配规划思路：通常项目全生命周期跨度相对较长，从前端商机阶段到售后质保，过程会涵盖研发、计划、采购、生产、仓储、物流、厂外安调等环节，阶段的划分及匹配规划对项目整个过程的标准化管理起到关键的指导作用，清晰的区分各环节界限的同时明确了不同阶段的关注要点，对项目最终的交付及战略分析提供了价值性数据规划的基础，划分及匹配思路如下：

阶段划分	阶段范围	参与人员	管理重点	费用类型	核算方式	支持的系统	SAP管理方式	费用使用
项目售前阶段管理	线索至合同签订	销售/售前/技术方案专家	销售过程的管理	差旅费：出差费用 业务招待费：商务费用 人工费：技术人员费用	以销售费用核算，属于 期间费用影响损益	CRM/SAP	售前项目-PS或内部订单的方式进行费用归集	与签订的合同进行 费效比计算作为考核
项目前期阶段管理	立项后前期准备 立项至正式启动	项目经理/计划/PMO等	启动前的准备 可行性、综合性及初步设计等	费用可能性较多，比如人工、场地、可研、规划设计费等	后期执行：作为生产成本或工程施工成本进行核算 后期不执行：结转至期间或其他结算对象	SAP/OA	设定一层WBS进行归集	按照项目维度进行 收集用于执行分摊
项目执行阶段管理	正式启动至交付 客户验收	项目经理/采购/生产/仓储等	进度跟踪、料工费统计及文档管理	生产成本、人工成本、项目费用等	生产料费、人工工时统计直 接影响主营业务成本	SAP/SRM/MES	WBS统计+生产订单+采购订单	项目成本及利润分析
项目售后阶段管理	验收结束后	项目经理/售后等	售后过程跟进及费 用归集	差旅费、人工费、料费	质保期内：计入销售费用 质保期外：计入成本	CRM/SAP-CS	质保期内：直接记账或售后单 质保期外：内部订单或WBS	售后分析及考核

⑤标准WBS结构及标准里程碑规划思路：通俗的理解就是不同家庭（对应不同项目类型）的家庭成员组成情况（WBS的分布情况）及每天需要吃三顿饭（每顿饭则对应这一天中不同阶段的关键性任务），标准的WBS结构便于项目PM能够快速参照模块进行项目结构的创建，而标准里程碑则能够清晰的标记出项目执行过程每个阶段的标志性事件，用于进度及趋势的分析（MTA），同时也能够协同销售订单进行里程碑开票使用。

⑥项目计划建设思路：针对装备制造型企业项目过程会包含厂内和厂外两部分，厂内计划主要是用于研发、采购、生产到发货的指导及计划驱动，而厂外计划则用于指导厂外安调任务的执行保障最终的交付，一般情况下项目计划的管理会与外围系统比如PMS进行协同执行，计划的制定由PMS承接（考虑到系统的操作便捷性）然后回传到SAP配合MRP进行采购和生产的驱动作用，而针对厂外部分则是配合MES系统指导厂外安调人员的派工任务，所以计划的规划要结合企业现有厂内厂外的业务特点及对应系统进行区别化的考虑。

⑦项目物资领用及出库规划思路：项目上会涉及各类型物资，有产品型的有劳保及低值易耗型，针对产品型针对生产过程的领用主要由PP＋MES进行发起，而针对客户发货及厂外配件领用则需要通过项目的方式进行发起，此时的关键点则是建立项目的需求分布，配合供应商端进行项目库存的管理（通用库存+专属库存后续文章详细介绍实现及管理的区别），示例如下：

物资类型		参考点	方案类型	对应场景	挂接方式	出库发起人
整机		10	长期	销售交付类项目的整线及整机销售，对应J1类项目	ZPSB002 单机WBS下的厂内生产网络订单下	项目
研发样机		Y0	长期	用于处理Y1-Y7研发样机的需求挂接	ZPSB002 在-YZ验证层WBS下挂接
改造清单		11	长期	1、不返厂，发零组件至厂外装配调试，对应BOM底层实体件是清单-J2 2、整机返厂，分厂外+厂内+组件的BOM方式挂接厂内研发整机-J2	ZPSB002 在-SC生产调试层WBS下厂内生产下	项目
配套件	合同备件	20	长期	合同明确范围内的备件清单，通常随整机一起打包装箱发运，也存在后发情况-J1	ZPSB002 研发发布MBOM，与厂内整机同层，由项目挂接在对应配套件层WBS下根据参考点自动选择对应作业 期初临时用ZPSB009由项目进行挂接	项目
	易损件	30	长期	通常指代厂外调试过程中常用且易损坏的零件配件，与厂内整机BOM同层-J1		项目/调试
	随机工具	40	长期	通常指代随整机一起打包装箱发运的工具包，也会存在后续补发和厂内使用情况-J1		项目/ 厂内调试（60）
	厂外工装	50	长期	主要用于厂外装配调试过程用的工装模具，一般也是随厂内整机一起发出-J1
	规格件	60	长期	主要指非蓝本电芯类的规格件，主要用于整机上，一般也是随整机一起出库-J1 支持部分规格件厂内调试叫料用于FAT
缺料补领		L2	临时	主要指整机以发至厂外，但厂内生产过程的一些未及时到货的料补发至厂外，算整机直接成本	ZPSB009 由项目在单机层下的厂内生产网络订单下的缺料补领作业下挂接	调试
BOM-紧急设变		70	临时	主要用于处理期初整机在厂外的设变料场景，需要研发在MBOM搭建设变包与配套件同层	ZPSB002 由项目在对应计划号所属的配套件层WBS下挂接设变清单	项目
BOM-厂外设变		71	长期	用于处理整机在厂外阶段的设变场景，通过ECN平台自动挂接（当前无法用） 临时替代方案：研发提供设变清单由项目进行手动挂接至厂外调试网络订单下	ZPSB009 由研发出具设变清单，项目在单机层（只能到单机的）或者配套件对应层（只能到机型的）下挂接	调试
无偿备件		L0	长期	主要有销售或项目承诺客户额外送的用于整机维护的备件清单，由项目挂接	ZPSB002 研发给出清单，由项目按照导入模板维护导入数据，选择对应配套件层WBS，导入送审OA，OA审批通过后自动挂接	项目
质保清单		L1	长期	用于处理项目质保期间产生的用料情况，由研发提供质保清单项目挂接在项目-SC层WBS	ZPSB002 研发提供清单由项目挂接在-SC层	调试

PS的应用目前在国内市场非常普遍，随着全球化项目管理理念的不断强化，很多大型企业都在逐步按照项目管理的模式进行业务的管理，在所有行业中PS模块的应用复杂度个人感觉装备制造型行业相当高，需要负责人员有丰富的项目管理经验、业务特性经验、系统功能（前面提到的不单单是PS，需要对其他各模块及外围系统都要有一定的了解和研究）应用经验，总之企业想管理好项目不单单是PS，而是基于PS的整合集成思想去规范各业务及对应系统的协同执行，这条路还很长，需要我们每一个对项目管理充满激情的从业人员不断的提升个人能力然后为企业输出更多有价值的建设方案及思路。

注：项目管理是一个复杂的过程，本文仅从大的思路上进行了阐述，过程中涉及的很多业务逻辑及系统配置在后续的文章会逐步与大家进行相互学习交流~~~