项目进度管理

包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
6.1规划进度管理—为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
6.2定义活动—识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
6.3排列活动顺序—识别和记录项目活动之间的关系的过程。
6.4估算活动持续时间—根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
6.5制定进展计划—分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。
6.6控制进度—监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。

项目进度计划作为一种用于沟通和管理相关方期望的工具，以及报告绩效的基础
进度计划方法：关键路径法 敏捷方法

项目进度计划方法的新兴实践包括：
具有未完项的迭代型进度计划
一种基于适应型生命周期的滚动式规划。
好处：它允许在整个开发生命周期期间进行变更。
通常用于：向客户交付增量价值，或多个团队并行开发大量内部关联较小的功能
按需进度计划
通常用于看板体系，基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划概念，根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作。
好处：不依赖于以前产品开发或产品增量制定的进度计划，而是在资源可用是立即从未完项和工作序列中提取出来开展。
通常用于：在运营或持续环境中以增量方式研发产品，且任务的规模或范围相对类似，或者，可以按照规模或范围对任务进行组合的项目。

裁剪考虑因素
生命周期方法
资源可用性
项目进度
技术支持

关于敏捷/适应型环境的考虑因素
适应型方法采用短周期来开展工作、审查结果，并在必要时做出调整。通常表现为迭代型进度计划和拉动式按需进度计划。

6.1规划进度管理

为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
主要作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目预定义点开展。
输入：
项目章程
项目管理计划(范围管理计划、开发方法)
事业环境因素(组织文化和结构；团队资源可用性、技能以及物质资源可用性；进度计划软件；指南和标准；商业数据库)
组织过程资产(历史信息和经验教训知识库；现有与制定进度计划以及管理和控制进度相关的正式和非正式的政策、程序和指南；模板和表格；监督和报告工具)
工具与技术：
专家判断(进度计划的编制、管理和控制；进度计划方法；进度计划软件；项目所在的特定行业)
数据分析(备选方案分析)
会议
输出：进度管理计划：是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。可以是正式的或非正式的，也可是详细的或高度概括的，其中应包含合适的控制临界值。

进度管理计划会规定：
项目进度模型制定
进度计划的发布和迭代长度
准确度
计量单位
组织程序链接
项目进度模型维护
控制临界值
绩效测量规则 挣值管理(EVM)规则 确定完成百分比的规则 EVM技术(基准法 固定公式法 完成百分比法) 进度绩效测量指标(进度偏差(SV) 进度绩效指数(SPI))
报告格式

6.2定义活动

识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
主要作用：将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。本过程需要在整个项目期间开展。
输入：
项目管理计划(进度管理计划；范围基准)
事业环境因素(组织文化和结构；商业数据库中发布的商业信息；项目管理信息系统PMIS)
组织过程资产(经验教训知识库；标准化的流程；以往项目中包含标准活动清单或部分活动清单的模板；现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南)
工具与技术：
专家判断
分解：WBS和WBS词典和活动清单可依次或同时编制，其中WBS和WBS词典是制定最终活动清单的基础。
滚动式规划：是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略的规划远期工作。是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。
会议
输出：
活动清单：包含项目所需的进度活动。对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在项目进展过程中得到定期更新。
活动属性：是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述。可用于识别开展工作的地点、编制开展活动的项目日历，以及相关的活动类型。还可用于编制进度计划。
里程碑清单：列出了所有项目里程碑(里程碑是项目中的重要时间点或事件)，并指明每个里程碑是强制性的(如合同要求的)还是选择性的(如根据历史信息确定的)。里程碑的持续时间为零。
项目管理计划更新(进度基准；成本基准)

6.3排列活动顺序

识别和记录项目活动之间的关系的过程。排列活动顺序过程旨在将项目活动列表转化为图标，作为发布进度基准的第一步。
主要作用：是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。本过程需要在整个项目期间开展。
输入：
项目管理计划(进度管理计划；范围基准)
项目文件(活动属性；活动清单；假设日志；里程碑清单)
事业环境因素(政府或行业标准；项目管理信息系统PMIS;进度规划工具；组织的工作授权系统)
组织过程资产(项目组合与项目及规划，以及项目之间的关系与关联；现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南；有助于加快项目活动网络图编制的各种模板；经验教训知识库)
工具与技术：
紧前关系绘图法PDM：是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。
PDM包括四种依赖关系或逻辑关系。
完成到开始(FS)(最常用的逻辑关系类型)：只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑。例如：只有完成安装PC硬件(紧前活动)，才能开始在PC上安装操作系统(紧后活动)
完成到完成(FF)：只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑。例如：只有完成文件的编写(紧前活动)，才能完成文件的编辑(紧后活动)
开始到开始(SS)：只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑。例如：只有地基浇灌(紧前活动)之后，才能开始混凝土的找平(紧后活动)
开始到完成(SF)(很少使用)：只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑。例如：只有启动新的应付账款系统(紧前活动)，才能关闭旧的应付账款系统(紧后活动)
确定和整合依赖关系：
强制性依赖关系(又称为硬逻辑关系或硬依赖关系)是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系，强制性依赖关系往往和客观限制有关。
选择性依赖关系(又称为首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系)
外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。
内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。
提前量和滞后量
提前量：是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。例如：在新办公大楼的建设项目中，绿化施工可以在尾工清单编制完成前2周开始，这就是带2周提前量的完成到开始的关系。在进度计划软件中，提前量往往表示为负滞后量。
滞后量：是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。例如：对于一个大型技术文档，，编写文档小组可以在编写工作开始后15天，开始编辑文档草案，这就是带15天滞后量的开始到开始的关系。
项目管理信息系统：包括进度计划软件 有助于规划、组织和调整活动顺序，插入逻辑关系、提前和滞后值，以及区分不同类型的依赖关系
输出：
项目进度网络图：表示项目进度活动之间的逻辑关系(也叫依赖关系)。带多个紧前活动的活动代表路径汇聚，而带有多个紧后活动的活动则代表路径分支。
项目文件更新(活动属性；活动清单；假设日志；里程碑清单)

6.4估算活动持续时间

根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
主要作用：确定完成每个活动所需花费的时间量。本过程需要在整个项目期间开展。
估算活动持续时间依据的信息包括：工作范围、所需资源类型与技能水平、估算的资源数量和资源日历、对持续时间受到的约束、相关人力投入、资源类型(如固定持续时间、固定人力投入或工作、固定资源数量)以及所采用的进度网络分析技术。
应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入。
其他因素：收益递减规律、资源数量、技术进步、员工激励
输入：
项目管理计划(进度管理计划、范围基准)
项目文件(活动属性、活动清单、假设日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目团队派工单、资源分解结构、资源日历、资源需求、风险登记册)
事业环境因素(持续时间估算数据库和其他参考数据；生产率测量指标；发布的商业信息；团队成员的所在地)
组织过程资产(关于持续时间的历史信息；项目日历；估算政策；项目规划方法论；经验教训知识库)
工具与技术：
专家判断(进度计划的编制、管理和控制；有关估算的专业知识；学科或应用知识)
类比估算：是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。粗略的估算方法，通常成本较低、好事较少，准确率也较低
参数估算：是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
三点估算：最可能时间tM,最乐观时间tO,最悲观时间tP 估算公式 tE=(tM+tO+tP)/3
自下而上估算：通过从下岛上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算。
数据分析：(备选方案分析、储备分析) 应急储备(已知-未知风险) 管理储备(未知-未知风险)
决策：拳五法是投票的一种形式，经常用于敏捷项目中。
会议
输出：
持续时间估算
估算依据：关于估算依据的文件；关于全部假设条件的文件；关于各种已知制约因素的条件；对估算区间的说明；对最终估算的置信水平的说明；有关影响估算的单个项目风险的文件
项目文件更新：活动属性；假设日志；经验教训登记册

6.5制定进展计划

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。制定可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。
主要作用：为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。本过程需要在整个项目期间开展。
输入：
项目管理计划(进度管理计划、范围基准)
项目文件(活动属性、活动清单、假设日志、估算依据、持续时间估算、经验教训、里程碑清单、项目进度网络图、项目团队派工单、资源日历、资源需求、风险登记册)
协议
事业环境因素(政府或行业标准；沟通渠道)
组织过程资产(进度计划方法论；项目日历)
工具与技术：
进度网络分析：是创建项目进度模型的一种综合技术，是一个反复进行的过程，一直持续到创建出可行的进度模型。采用了关键路径法、资源优化技术、建模技术
关键路径法：用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。最长路径的宗福的时间最少，通常为零。
资源优化：资源平衡：为了在资源需求和资源供给之间取得平衡，根据制约因素队开始日期和完成日期进行调整的一种技术。资源平衡往往导致初始关键路径改变。
资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。无法实现所有资源的优化。
数据分析：假设情景分析：是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响(积极或消极的)。根据假设情景分析的结构编制进度储备和应对计划。
模拟：是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化，以评估它们对项目目标的潜在影响。(最常见的模拟技术就是蒙特卡罗分析)
提前量和滞后量
进度压缩：是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。
赶工：通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。只适用于通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。
快速跟进：将正常情况下按顺序执行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。只适用于通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。
项目管理信息系统PMIS
敏捷发布规划：是基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴(通常是3个月到6个月)。
同时敏捷发布规划还确定了发布发迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。
输出：
进度基准：是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。是项目管理计划的组成部分。
项目进度计划：是进度模型的输出，为各个相互管理的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等信息。至少包括每个活动的计划开始日期和计划完成日期。
横道图也称甘特图：纵向列是活动，横向列是日期，用横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间。
里程碑图：与横道图类似，但仅标识出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
项目进度网络图：通常通过活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，有时也称为“纯逻辑图”。有时也可以包含时间刻度，这种称为“逻辑横道图”
进度数据：是用以描述和控制进度计划的信息集合。至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及一致的全部假设条件与制约因素。
项目日历：规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班车，它把可用于开展进度活动的时间段和不可用的时间段区分开来。
变更请求：应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
项目管理计划更新：进度管理计划 成本基准
项目文件更新：活动属性 假设日志 持续时间估算 经验教训登记册 资源需求 风险登记册

6.6控制进度

监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
主要作用：在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展。
进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批。
控制进度关注的内容：
判断项目进度的当前状态
对引起进度变更的因素施加影响
重新考虑必要的进度储备
判断项目进度是否已经发生变更
在变更实际发生是对其进行管理
如采用敏捷方法，控制进度要关注如下内容：
通过比较上一个时间周期中已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值，来判断项目进度的当前状态
实施回顾性审查(定期审查、记录经验教训)，以便纠正和改进过程
对剩余工作计划(未完项)重新进行优先级排序
确定在每段既定的迭代时间(通常为2周或一个月)内可交付成果的生成、核实和验收的速度
确定项目进度已经发生变更
在变更实际发生时对其进行管理
将工作外包时，定期向承包商和供应商了解里程碑的状态更新是确保工作按商定进度计划进行的一种途径，有助于确保进度受控。同时，应执行状态评审和巡检，确保承包商报告准确且完整。
输入：
项目管理计划(进度管理计划 进度基准 范围基准 绩效测量基准)
项目文件(经验教训登记册 项目日历 项目进度计划 资源日历 进度数据)
工作绩效数据
组织过程资产(现有与进度控制有关的正式和非正式的政策、程序和指南 进度控制工具 可用的监督和报告方法)
工具与技术：
数据分析：
挣值分析：进度绩效测量指标 如进度偏差SV 进度绩效指数SPI
迭代燃尽图：用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。基于迭代规划中确定的工作，分析与理想燃尽图的偏差
绩效审查
趋势分析
偏差分析
假设情景分析
关键路径法
项目管理信息系统PMIS
资源优化
提前量和滞后量
进度压缩
输出：
工作绩效信息
进度预测
变更请求
项目管理计划更新(进度管理计划 进度基准 成本基准 绩效测量基准)
项目文件更新(假设日志 估算依据 经验教训登记册 项目进度计划 资源日历 风险登记册 进度数据)